| 000 -LEADER |
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| fixed length control field |
11169nam a22002537a 4500 |
| 003 - CONTROL NUMBER IDENTIFIER |
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| control field |
OSt |
| 005 - DATE AND TIME OF LATEST TRANSACTION |
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| control field |
20240208121730.0 |
| 007 - PHYSICAL DESCRIPTION FIXED FIELD--GENERAL INFORMATION |
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| fixed length control field |
ta |
| 008 - FIXED-LENGTH DATA ELEMENTS--GENERAL INFORMATION |
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| fixed length control field |
230713s2013 mx |||| |||| 00| 0 spa d |
| 020 ## - INTERNATIONAL STANDARD BOOK NUMBER |
|---|
| International Standard Book Number |
978-607-8109-01-2 |
| 040 ## - CATALOGING SOURCE |
|---|
| Original cataloging agency |
umsa |
| Language of cataloging |
spa |
| Transcribing agency |
umsa |
| 050 #4 - LIBRARY OF CONGRESS CALL NUMBER |
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| Classification number |
HD 57.7 |
| Item number |
.S26 |
| 100 1# - MAIN ENTRY--PERSONAL NAME |
|---|
| Personal name |
Sánchez Fuentes, Francisco |
| 245 1# - TITLE STATEMENT |
|---|
| Title |
Formación de líderes : |
| Remainder of title |
habilidades y competencias directivas / |
| Statement of responsibility, etc |
Francisco Sánchez Fuentes. |
| 250 ## - EDITION STATEMENT |
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| Edition statement |
3a ed. |
| 264 #1 - PRODUCCION, PUBLICACION, DISTRIBUCION, FABRICACION Y DERECHOS DE AUTOR |
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| Lugar de producción, publicación, distribución, fabricación |
Ciudad de México : |
| Nombre del productor, editor, distribuidor, fabricante |
Paideia empresarial, |
| Fecha de producción, publicación, distribución, fabricación o derechos de autor |
2013. |
| 300 ## - PHYSICAL DESCRIPTION |
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| Extent |
313 p. ; |
| Dimensions |
25 cm. |
| 500 ## - GENERAL NOTE |
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| General note |
Introducción:<br/>Las ideas han regido el mundo. ¡Siempre! Y los líderes son quienes las han propuesto o las han ejecutado. Los demás, simplemente se han dedicado a seguirlas o... seguirlos. Líderes y seguidores: en estos dos bandos se podría dividir la humanidad y su historia. <br/>Si los líderes y sus ideas son los que han dirigido la batuta en todas las civilizaciones, es lógico pensar que lo seguirán haciendo. Resulta estratégico, pues, buscar formarlos de manera íntegra e integral para que su conducción sea benéfica para la sociedad.. Este fue el propósito de la primera parte de este trabajo más amplio que hemos llamados "Formación de líderes": proponer un itinerario para formadores de líderes y para líderes en semilla. <br/>Estamos convencidos de que el líder no nace: se hace; de que "somos, pero no estamos hechos". Las madres dan a luz a bebés, y en ningún caso dirigentes, genios, directores o grandes ejecutivos. Todos necesitan de un largo proceso de preparación. Y cuanta más tenga, antes y más despunta el liderazgo. Es verdad que se necesita la plataforma fundamental, la aptitud, pero al nacer todos los seres humanos normales se nos equipa con ella. La diferencia entre los que sobresalen y los que forman parte del plan de los otros radica en la potencia de esta plataforma. Tiene su arte y su secreto: se llama formación. <br/>Nosotros creemos y confiamos en los resultados y confiamos en los resultados de la formación: familiar y escolar, universitaria o profesional. Y más todavía en los resultados de la "autoafirmación" cuando ésta surge de un gran ideal y proyecto de vida. Pero tiene que ser íntegra, integrada e integral. De lo contrario, los resultados pueden ser monstruosos. <br/>Así nos lo confirman las biografías de todos los grandes líderes, de los constructivos y de los destructivos. Las ha habido de todos los tipos y pelajes. Se puede comprobar todo el espectro a lo largo de la historia. Pero una cosa si se concluye en todas: el actuar de un líder es una prolongación de su ser. El agere sequitur esse (el actuar sigue al ser) de los romanos es un axioma que sigue teniendo vigencia. Así lo constatamos en la realidad. <br/>El líder constructivo y positivo es una persona íntegra, integrada e integral porque tiene bien armonizadas todas y cada una de sus dimensiones, y lo demuestra en todo su ser y obrar. En efecto, una persona no puede prescindir de su salud física o de su valoración de la vida, de su equilibrio emocional y riqueza psíquica, de su agudeza y preparación intelectual, de la energía de su voluntad y capacidad para elegir, de su calidad ética y religiosa a la hora de planear, actuar, ejercer el poder, motivar y formar a los demás, resolver problemas y solucionar conflictos , trabajar en equipo e integrar grupos de trabajo, conducir y conducirse ante los demás... Superar es una prolongación de su ser. Y si es chatarrero en su fuero interior sólo ofrecerá y aportará chatarra. Si, por el contrario, se ha forjado como artistas, todo cuanto él toque acabará como autentica obra de arte. <br/>Ya desglosamos el "ser" en la primera parte (perfil humano), para que te conocieras con hondura, te aceptaras con generosidad, te estimarás con humildad y te mejoraras con valentía. De seguro que ya tienes todo un plan de desarrollo bien diseñado y la decisión de encarnarlo para convertirte en un líder constructivo y con trascendencia. <br/>Es hora de proyectarlo y aplicarlo en el "obrar" (perfil directivo y ejecutivo). Tu rica y ecuánime sensibilidad; tu capacidad de análisis, de síntesis y de reflexión; la fuerza de voluntad urgida por por la pasión nacida en un poderoso ideal; la honestidad y sentido de trascendencia ...; en una palabra tu ser persona íntegra se tiene que manifestar a la hora del hacer y planear, del saber, manejar la autoridad y decidir, del tener, presumir y hasta en consumir y aparentar. Son éstas tareas ineludibles de un líder. Las tiene que enfrentar en mayor o menor escala, antes o después, y lo va a hacer con todo el bagaje de su forma de ser. Ya lo dice el refranero popular: "no le pidas peras al olmo", "nadie da lo que no tiene" y "sólo se cosecha lo que se siembra".<br/>Como lo hicimos en la primera parte, también en ésta te sugerimos leer un capítulo por vez, reflexionarlo bien, responder el cuestionario y plantearte un programa estratégico de trabajo. Así seguirás cosechando los resultados de tu transformación. Recuerda que las buenas estatuas se esculpen con el tiempo, cincel, taladro y esmeril, previo suelo del escultor. Y por lo que a las citas laterales se refiere, saboréalas con calma: representan lo mejor del pensamiento universal. <br/><br/> |
| 500 ## - GENERAL NOTE |
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| General note |
Contenido: <br/>1. Visión histórica del liderazgo <br/>Comienzo del liderazgo<br/>Liderazgo tradicional<br/>Liderazgo moderno<br/>Liderazgo nacional-democrático <br/>2. Teorías sobre el liderazgo <br/>Antigüedad clásica y Edad Media <br/>Renacimiento y Barroco <br/>La Ilustración y la Revolución francesa<br/>Siglos XIX y XX<br/>Algunas teorías sobre el liderazgo <br/>3. Planeación estratégica <br/>Definición <br/>Requisitos previos de la planeación <br/>Plazos de la planeación estratégica <br/>Cualidades del plan estratégico <br/>Ventajas y beneficios de la planeación estratégica<br/>4. Planeación y administración del tiempo <br/>Causas profundas de la pérdida de tiempo <br/>Desperdiciadores o ladrones del tiempo <br/>Ahorradores del tiempo <br/>Planeación del tiempo y crecimiento personal <br/>La concentración <br/>La agenda<br/>La puntualidad<br/>Las reuniones y las juntas <br/>Diez mandamientos para administrar el tiempo<br/>5. Aprende a administrar el estrés <br/>¿Qué es el estrés?<br/>Elementos que influyen en el estrés <br/>Sobre-estrés, sub-estrés y distrés<br/>Sugerencias para vacunarte contra el distrés <br/>6. Manejo de la autoridad, del poder y donde mando<br/>Pendiente<br/>7. Motivación frente a autoritarismo e imposición <br/>¿Motivar u obligar a hacer las cosas? Importancia de la motivación <br/>Definición de motivación <br/>Tipos de motivación <br/>La motivación es una tarea que se ha de ejercer todos los días <br/>Formas de motivación <br/>¿Imponer o convencer y persuadir?<br/>Cuatro formas eficaces de motivar<br/>Motivación con una visión comparada <br/>Motivación por objetivos (MPO)<br/>Motivación por valores <br/>Motivación trascendente<br/>8. Selección y formación de los colabores <br/>Liderazgo, ¿solitario o rodeado de buenos colaboradores? La entrevista de selección <br/>Sé un formador que desarrolle a tus colaboradores <br/>9. El arte de la facultación y delegación (empowerment)<br/>Necesidad e importancia de la facultación <br/>¿Delegar o facultar?<br/>El arte de la facultación <br/>¿Cómo crear una cultura de facultación?<br/>10. El arte de guiar y hacer observaciones <br/>Tipos de reconocimiento<br/>Cómo guiar y hacer observaciones constructivas<br/>Creencias y supuestos que pueden limitar el reconocimiento <br/>Diferencia entre guiar y hacer observaciones <br/>Sugerencias para guiar bien <br/>11.Cultura corporativa y organizacional <br/>Qué es cultura<br/>¿Cómo se reconoce el tipo de cultura que se tiene en un país u organización? <br/>Elementos principales de una cultura <br/>El papel y función de la cultura durante el cambio<br/>Culturas fuertes y con buenos resultados<br/>Cómo crear una cultura resistente al mismo tiempo que flexible <br/>12. El arte de tomar decisiones<br/>¿Cómo decides?¿cómo se decide en la actualidad?<br/>Definición <br/>Elementos importantes de una decisión <br/>Condicionantes que influyen en la toma de decisión <br/>Metodología de la decisión: pasos y fases para tomarla de forma profesional <br/>Defectos en la decisión<br/>Cómo tomar decisiones en equipo<br/>13.El arte de analizar y resolver problemas <br/>Definición <br/>Reacciones frecuentes ante los problemas<br/>Metodología del análisis de problemas: pasos y fases<br/>Respuesta asertiva ante los problemas<br/>14. El arte de solucionar conflictos <br/>Definición de conflictos<br/>Génesis y causas de los conflictos <br/>Técnica para resolver conflictos y problemas de equipos <br/>Fallos frecuentes en el manejo de los conflictos <br/>Actitudes poco eficaces en el manejo de los conflictos <br/>Manejo adecuado del conflicto <br/>Huida, ataque, manipulación<br/>Afronta asertivamente los conflictos <br/>15. Saber escuchar, dialogar, conversar <br/>Escuchar con empatía <br/>Aprender a dialogar <br/>Aprender a conversar <br/>Aprende a discutir <br/>¿Cómo enfrentarte a la agresión y al enfado?<br/>16. El arte de negociar <br/>¿Atacar y dar pruebas de fuerza a la hora de negociar?<br/>¿Adoptar comportamientos de sumisión para negociar?<br/>¿Manipular a la hora de negociar?<br/>Cómo conseguir un buen clima de negociación <br/>Muéstrate asertivo para negociar <br/>17. Feudalismo empresarial y trabajo en equipo<br/>Dimensión social del líder <br/>El líder y el equipo <br/>Diferencia entre grupo y equipo<br/>El divorcio de los equipos: conflictos y barreras que anulan el trabajo en equipo<br/>Factores que favorecen el trabajo en equipo<br/>Indicadores para medir la madurez de un equipo <br/>Aprende a controlar el ciclo de vida del equipo<br/>Ventajas y beneficios del trabajo en equipo <br/>¿Preservar la soledad o trabajar siempre en equipo?<br/>¿Respetar y aprovechar las diferencias o uniformar mental y físicamente a todos?<br/>¿Dependencia, independencia o interdependencia?<br/>¿Competencia o colaboración?<br/>Aprende a animar y dirigir una reunión de trabajo<br/>18. El arte de cultivar buenas relaciones humanas<br/>Dificultades para fomentar las relaciones humanas<br/>Relaciones humanas primarias, secundarias y públicas <br/>Barreras de las relaciones humanas<br/>Facilitadores de las relaciones humanas <br/>Reglas de urbanidad y de etiqueta social<br/>La crítica y el arte de criticar<br/>19. Comunicación persuasiva y eficaz <br/>Preparación del contenido, de la idea (FONDO)<br/>La redacción o formulación por escrito del contenido de la presentación (FORMA)<br/>La hora de la presentación <br/>Ensayo previo<br/>Manejo de los nervios y de los medios <br/>Ayudas y medios didácticos para la presentación <br/>El local y el entorno de la presentación <br/>20. El líder ante el cambio: modelo y promotor de cambios <br/>El entorno de cambio<br/>¿Qué cambiar?<br/>Actitudes ante el cambio<br/>¿Porqué la gente se resiste al cambio?<br/>Ciclo emocional o etapas del cambio <br/>Cómo superar las barreras y resistencias ante el cambio <br/>Cómo crear una cultura abierta al cambio <br/>Ejecución efectiva y exitosa del cambio para reducir la resistencia <br/>El líder como agente y artífice de cambios <br/>21. Proyección del líder: ejemplo y testimonio <br/> |
| 504 ## - BIBLIOGRAPHY, ETC. NOTE |
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| Bibliography, etc |
Bibliografía: p. 311-313 |
| 650 #4 - SUBJECT ADDED ENTRY--TOPICAL TERM |
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| Topical term or geographic name as entry element |
Liderazgo |
| 650 #4 - SUBJECT ADDED ENTRY--TOPICAL TERM |
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| Topical term or geographic name as entry element |
Aptitud de mando |
| 942 ## - ADDED ENTRY ELEMENTS (KOHA) |
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| Source of classification or shelving scheme |
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| Koha item type |
Libros |